En genel anlamda çatışma, iki veya daha fazla kişi ya da grup arasındaki anlaşmazlık ya da uyuşmazlık durumudur; ancak tüm canlılar, yaşamlarını sürdürmek için sürekli olarak çevreleri ile mücadele etmek ve yeri geldiğinde çatışmak zorundadır. Yani bu bizim doğamızda var. Çatışma,kişiler arasındaki zayıf ilişkinin işareti değildir, her zaman kaçınılabilecek bir durum, çözümlenebilir bir durum ve kötü olan bir durum değildir. Harvard Üniversitesi Hukuk Bölümü beş ayrı atışma yönetimi stratejisinden bahsetmiştir.
Nezaket önemli bir erdemdir. Hayatın her alanında nezaket, ilişkileri uzun süreli kılar, hak edilen konuşma dilini sağlar ve ortama ve kişilere dair memnuniyetin yüksek olması sonucunu doğurur. Nazik birinin zayıf olduğu kanısı olabilir ancak, nazik olmak cesaret ve güç gerektirir.
Toplantı yönetimi, toplantı kavramı ve sürecinin tüm aşamalarını ve bileşenlerini yönetme sürecidir. Toplantıların öncesinde, sırasında ve sonrasında gerçekleştirilen eylemler, toplantının amacına etkili şekilde ve en kısa sürede ulaşmasında belirleyicidir. Toplantı yönetim sürecinin herhangi bir parçasının ihmal edilmesi verimsiz toplantılara, zaman kayıplarına ve ek toplantılara yol açabilir. Yöneticilerin ortalama olarak zamanının neredeyse yarısını toplantılarda geçirdiği düşünüldüğünde, bu zamanı verimli geçirmenin önemi ortaya çıkmaktadır.
Müzakere, iki veya daha fazla tarafın, fikir veya çıkar ayrımında olduğu durumlarda, ortak ve faydalı bir sonuca varmayı amaçlayan diyalog olarak tanımlanır. Bu anlamıyla, kapsamı yalnızca devletler veya tüzel kişiler arasındaki diyalogdan daha geniştir. Arkadaşınızla hangi filmi izleyeceğinize dair yaptığınız konuşma da, şirketinizin birleşme görüşmeleri de müzakere kapsamındadır.
Dijitalleşme sürecinin iş hayatındaki yansımaları, teknolojideki gelişimin muazzam hızıyla paralel biçimde yaygınlaşmaktaydı. Halihazırda ayak seslerini güçlü şekilde duyurmakta olan dijital devrim, Covid-19 krizinin de patlak vermesiyle hızına hız katmış, değişime adapte olabilmeyi avantaj unsuru olmaktan çıkarıp hepimiz için zorunluluk haline getirmiş durumda. Modern teknolojinin sunduğu imkanların uzaktan çalışmayı mümkün kılması, kriz öncesinde de birçok büyük firmanın uzaktan çalışma planlamaları yapmasına imkan sağlamıştı.
Yöneticilikte sabır önemli bir kavramdır. Sabır aktiftir, pasif değildir. Zorlukların geçmesini beklemek, akışa bırakabilme halidir. Tüm deneyimlerimde sabrın, yöneticilerin başarısında önemli olduğunu görmekteyim. Aslında yaşam bize sabrı öğretir, öğrenmemekte direnirsek öğrenene kadar deneyimleriz ve öğreniriz. Önemli bir gelişim alanıdır.
İnsanlar, iletişim kurma biçimleri açısından diğer canlılardan ayrılırlar. Diğer canlılardaki iletişim sistemleri, iletilebilecek mesaj sayısı sınırlı olan kapalı sistemlerdir. Oysa insanlar gelişmiş iletişim yetenekleriyle, sınırsız bir ifade kümesi oluşturma yetisine sahiptir. Buna karşın, sınırsız sayıda mesajı oluşturabilme yeteneği, tek başına bir anlam ifade etmez. İletişim ancak ileti, alıcı tarafından anlamlandırıldığında gerçekleşmiş olur. Sınırsız sayıda iletiyi anlamlandırma süreci, tahmin edilebileceği gibi birçok farklı etmenin bir araya geldiği karmaşık bir süreçtir.
Kurumsal dünyada yöneticilerin, networking konusunda farkındalıkla hareket ediyor olması, başarılarına hizmet eder. Networking yetkinliği güçlü olan yönetici, bilgi akışı sağlar, farklı bakış açılarını öğrenir ve deneyimler, iş fırsatlarına ve yeniliklere açık olur, çalıştığı şirketlere öneriler getirmede, katma değer yaratmada güçlenir.
Yöneticiler için, güçlü soru sorabilmek önemli bir beceridir. Güçlü soru sormayı bilmeyen yöneticiler, yönettikleri alanlarda, işi kendi üzerine alan, her soruya ve soruna kendi çözüm bulmaya çalışan, akıl veren, yönlendiren ve bir süre sonra da işlerin altında ezilen bir profil çizerler. Bu tarz bir yönetim, ekibinin güçlenmesini destekleyen bir yönetim biçimi değildir. Bu hem yeni yöneticiler hem de tecrübeli yöneticiler için geçerlidir.
Yönetici iş performans süreçlerinde, hangi taraflarla iletişim halindedir? Tarafların yönetici tarafından fark edilmesi, mevcut ilişkileri yönetme başarısını gözden geçirmesi, başlangıç noktasıdır. Yöneticinin kendine bu konuda dışardan bakabilme becerisi geliştirmesi, kendisine gelen formal ve informal geribildirimleri gerçekten duyması, bunlarla ilgili gerekli görülen durumlarda değişmeye istekli olması ve bunun için efor göstermesi başarısına hizmet eder. Bunun fark edilmesi yeterli değildir. Farkedip herhangi bir eylem planı dahilinde değişim konusunda isteksiz olanların, kendi istekleri neticesinde ulaşacakları kariyer noktası kendi kararlarıdır esasen.