Ideenpool oder Karton, der Staub sammelt?

In vielen Unternehmen wird ein 'Vorschlagssystem' eingeführt, läuft ein paar Monate mit Begeisterung und gerät dann still in Vergessenheit. Es wird zu einem Karton an der Wand oder einem ungeklickten Reiter im Intranet. Doch das eigentliche Problem ist nicht, ein System aufzubauen, sondern es in einen Mechanismus zu verwandeln, dem die Mitarbeitenden wirklich vertrauen. Ein Ideenpool scheitert meist nicht am Mangel an Ideen, sondern am Mangel an Feedback.

Der häufigste Fehler ist, das Vorschlagssystem als Einbahnstraße zu gestalten: Der Mitarbeitende reicht eine Idee ein und hört danach nichts mehr. Dieses Schweigen fällt in den ersten Monaten nicht auf, doch mit der Zeit lernt der Mitarbeitende, dass das, was er hier schreibt, zu nichts führt. Diese erlernte Hilflosigkeit entsteht nicht durch das System selbst, sondern durch seine Gestaltung. Selbst ein 'Nein' zu einem Vorschlag ist wertvoller als Schweigen. Kennt der Mitarbeitende den Grund für die Ablehnung, glaubt er, dass das System echt ist.

Der zweite entscheidende Punkt ist die Eigentümerschaft der Idee. Der Mitarbeitende, der eine Idee einbringt, sollte im weiteren Verlauf sichtbar bleiben, etwa bei der Pilotphase einbezogen oder bei der Ergebnispräsentation namentlich genannt werden. Andernfalls übernimmt das Unternehmen die Idee, vergisst aber, wer sie eingebracht hat, was ein zweites, noch nachhaltigeres Misstrauen schafft. In Organisationen, in denen Vorschlagssysteme am erfolgreichsten sind, wird der Ideengeber in der Regel als Teil der Umsetzung positioniert. Das verbessert sowohl die Qualität der Idee als auch die Bindung des Mitarbeitenden.

Der dritte Faktor ist die Art der Messung. Die meisten Unternehmen bewerten ihr Vorschlagssystem danach, wie viele Vorschläge eingegangen sind. Das ist die falsche Kennzahl. Entscheidend ist, wie viele Vorschläge tatsächlich umgesetzt wurden und welchen konkreten Unterschied sie gemacht haben. Zwischen einem Unternehmen, das jährlich hundert Vorschläge sammelt und nur fünf umsetzt, und einem, das zwanzig sammelt und zwölf umsetzt, liegt in Bezug auf die kulturelle Wirkung ein gewaltiger Unterschied. Nicht die Anzahl, sondern die Umsetzungsquote ist der eigentliche Indikator.

Der vierte Punkt betrifft die von der Hierarchie unabhängige Bewertung von Vorschlägen. Der Vorschlag eines Mitarbeitenden aus der Produktion wird oft schon auf mittlerer Ebene aussortiert, bevor er den Schreibtisch der Geschäftsführung erreicht, weil der Bewertungsprozess sich an der Position des Vorschlagenden orientiert und nicht am Inhalt des Vorschlags. Dabei ist gerade die Person vor Ort diejenige, die den Prozess am genauesten kennt. Der Bewertungsmechanismus benötigt daher einen unparteiischen Filter, unabhängig davon, wer den Vorschlag gemacht hat. Manche Unternehmen anonymisieren Vorschläge vor der Bewertung. Das Ergebnis ist ein deutlicher Anstieg der Annahmequote von Ideen aus der Basis.

Schließlich muss ein Vorschlagssystem als Kreislauf gestaltet werden, nicht als Karton. Eine Idee kommt herein, wird bewertet, das Ergebnis wird kommuniziert, umgesetzte Ideen werden sichtbar gemacht, und diese Sichtbarkeit regt neue Ideen an. Jedes Vorschlagssystem, das ohne diesen Kreislauf aufgebaut wird, verwandelt sich früher oder später in einen staubigen Karton, unabhängig von der Unternehmensgröße. Ohne den Kreislauf wird das System auf eine reine Formalität reduziert.

Der eigentliche Test für einen Ideenpool ist nicht die Beteiligung im ersten Monat, sondern die Beteiligung im sechsten Monat. Mitarbeitende teilen ihre Ideen in den ersten Monaten aus Neugier. Echtes Engagement entsteht erst, wenn sie sehen, was aus dieser Idee geworden ist.

Letztlich werden Ideenpool-Systeme, wenn sie gut konzipiert sind, zur günstigsten und stärksten Quelle des institutionellen Gedächtnisses. Sind sie schlecht konzipiert, werden sie zu einem Symbol, das den Glauben bestätigt, dass hier sowieso niemand zuhört. Der Unterschied liegt nicht darin, ob das System existiert, sondern in dem Versprechen, das dieses System gegenüber den Mitarbeitenden einhält.

Diesen Kreislauf speziell für die eigene Organisation zu gestalten, ist ein kritischer Erfolgsfaktor. Kein einzelner Umsetzungsplan funktioniert für jedes Unternehmen. Andernfalls wird der Aufwand zu einer leeren und kostspieligen Geste. Entscheidend ist, herauszufinden, welcher Filter, welcher Feedback-Rhythmus und welches Messsystem innerhalb der eigenen Organisation funktionieren.