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In vielen Unternehmen wird ein ‘Vorschlagssystem’ eingef\u00fchrt, l\u00e4uft ein paar Monate mit Begeisterung und ger\u00e4t dann still in Vergessenheit. Es wird zu einem Karton an der Wand oder einem ungeklickten Reiter im Intranet. Doch das eigentliche Problem ist nicht, ein System aufzubauen, sondern es in einen Mechanismus zu verwandeln, dem die Mitarbeitenden wirklich vertrauen. Ein Ideenpool scheitert meist nicht am Mangel an Ideen, sondern am Mangel an Feedback.<\/p>\n
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Der h\u00e4ufigste Fehler ist, das Vorschlagssystem als Einbahnstra\u00dfe zu gestalten: Der Mitarbeitende reicht eine Idee ein und h\u00f6rt danach nichts mehr. Dieses Schweigen f\u00e4llt in den ersten Monaten nicht auf, doch mit der Zeit lernt der Mitarbeitende, dass das, was er hier schreibt, zu nichts f\u00fchrt. Diese erlernte Hilflosigkeit entsteht nicht durch das System selbst, sondern durch seine Gestaltung. Selbst ein ‘Nein’ zu einem Vorschlag ist wertvoller als Schweigen. Kennt der Mitarbeitende den Grund f\u00fcr die Ablehnung, glaubt er, dass das System echt ist.<\/p>\n
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Der zweite entscheidende Punkt ist die Eigent\u00fcmerschaft der Idee. Der Mitarbeitende, der eine Idee einbringt, sollte im weiteren Verlauf sichtbar bleiben, etwa bei der Pilotphase einbezogen oder bei der Ergebnispr\u00e4sentation namentlich genannt werden. Andernfalls \u00fcbernimmt das Unternehmen die Idee, vergisst aber, wer sie eingebracht hat, was ein zweites, noch nachhaltigeres Misstrauen schafft. In Organisationen, in denen Vorschlagssysteme am erfolgreichsten sind, wird der Ideengeber in der Regel als Teil der Umsetzung positioniert. Das verbessert sowohl die Qualit\u00e4t der Idee als auch die Bindung des Mitarbeitenden.<\/p>\n
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Der dritte Faktor ist die Art der Messung. Die meisten Unternehmen bewerten ihr Vorschlagssystem danach, wie viele Vorschl\u00e4ge eingegangen sind. Das ist die falsche Kennzahl. Entscheidend ist, wie viele Vorschl\u00e4ge tats\u00e4chlich umgesetzt wurden und welchen konkreten Unterschied sie gemacht haben. Zwischen einem Unternehmen, das j\u00e4hrlich hundert Vorschl\u00e4ge sammelt und nur f\u00fcnf umsetzt, und einem, das zwanzig sammelt und zw\u00f6lf umsetzt, liegt in Bezug auf die kulturelle Wirkung ein gewaltiger Unterschied. Nicht die Anzahl, sondern die Umsetzungsquote ist der eigentliche Indikator.<\/p>\n
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Der vierte Punkt betrifft die von der Hierarchie unabh\u00e4ngige Bewertung von Vorschl\u00e4gen. Der Vorschlag eines Mitarbeitenden aus der Produktion wird oft schon auf mittlerer Ebene aussortiert, bevor er den Schreibtisch der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung erreicht, weil der Bewertungsprozess sich an der Position des Vorschlagenden orientiert und nicht am Inhalt des Vorschlags. Dabei ist gerade die Person vor Ort diejenige, die den Prozess am genauesten kennt. Der Bewertungsmechanismus ben\u00f6tigt daher einen unparteiischen Filter, unabh\u00e4ngig davon, wer den Vorschlag gemacht hat. Manche Unternehmen anonymisieren Vorschl\u00e4ge vor der Bewertung. Das Ergebnis ist ein deutlicher Anstieg der Annahmequote von Ideen aus der Basis.<\/p>\n
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Schlie\u00dflich muss ein Vorschlagssystem als Kreislauf gestaltet werden, nicht als Karton. Eine Idee kommt herein, wird bewertet, das Ergebnis wird kommuniziert, umgesetzte Ideen werden sichtbar gemacht, und diese Sichtbarkeit regt neue Ideen an. Jedes Vorschlagssystem, das ohne diesen Kreislauf aufgebaut wird, verwandelt sich fr\u00fcher oder sp\u00e4ter in einen staubigen Karton, unabh\u00e4ngig von der Unternehmensgr\u00f6\u00dfe. Ohne den Kreislauf wird das System auf eine reine Formalit\u00e4t reduziert.<\/p>\n
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Der eigentliche Test f\u00fcr einen Ideenpool ist nicht die Beteiligung im ersten Monat, sondern die Beteiligung im sechsten Monat. Mitarbeitende teilen ihre Ideen in den ersten Monaten aus Neugier. Echtes Engagement entsteht erst, wenn sie sehen, was aus dieser Idee geworden ist.<\/p>\n
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Letztlich werden Ideenpool-Systeme, wenn sie gut konzipiert sind, zur g\u00fcnstigsten und st\u00e4rksten Quelle des institutionellen Ged\u00e4chtnisses. Sind sie schlecht konzipiert, werden sie zu einem Symbol, das den Glauben best\u00e4tigt, dass hier sowieso niemand zuh\u00f6rt. Der Unterschied liegt nicht darin, ob das System existiert, sondern in dem Versprechen, das dieses System gegen\u00fcber den Mitarbeitenden einh\u00e4lt.<\/p>\n
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Diesen Kreislauf speziell f\u00fcr die eigene Organisation zu gestalten, ist ein kritischer Erfolgsfaktor. Kein einzelner Umsetzungsplan funktioniert f\u00fcr jedes Unternehmen. Andernfalls wird der Aufwand zu einer leeren und kostspieligen Geste. Entscheidend ist, herauszufinden, welcher Filter, welcher Feedback-Rhythmus und welches Messsystem innerhalb der eigenen Organisation funktionieren.<\/p>\n
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